You are currently browsing the tag archive for the ‘strategidebatten’ tag.

    • Dette er en spontan og uferdig tekst, skrevet uten klare tanker på bruk eller målgruppe. Bakgrunnen er delvis eksistensiell (personlig opplevelse) – delvis rasjonell (tanker om den moderne organisasjonen). Teksten representerer ikke noen logisk og konsistent tankeverden, den er uklar når det gjelder kontekst, og den innebærer kritikk mer enn konstruksjon. Til overmål har den bare uklare relasjoner til den konkrete strategidebatten ved HIST – sjøl om det er den vegen teksten peker.

HVOR ER DET BLITT AV SJELA?

Et sorgarbeid over den moderne organisasjon

Vi kunne vel ikke unngå det. Ottosen-komiteens herjinger på 1970-tallet var bare forbokstaven. Mot slutten av det forrige (!) hundreåret fikk vi se modernitetens endelige seier innenfor høgere utdanning. Det ble tid for megastrukturer, målstyring og marked.

Nye tider krever nytt språk: George Orwell ville ha kalt det nytale. Ikke minst fikk vi nye betegnelser på institusjonene. De var så fremmede at vi rødmet og så lange at vi fikk pustebesvær når vi skulle bruke dem. Dermed grep vi til forkortelsene. Jeg ble tilsatt ved Trondheim lærerskole i 1976 – i dag arbeider jeg ved Høgskolen i Sør-Trøndelag, avdeling for lærerutdanning: HIST/Alu.

Bedriftsøkonomiske termer flommet innover oss: studentekvivalenter, måltall, inntjening, oppdrag. Det var ikke lenger nok å være tilsatt, vi måtte ha arbeidsavtaler, må vite. Planverket for fag og utdanning ble utilstrekkelig, virksomhetsplaner var løsenet.

Komplisert virksomhet og store nettverk krever effektiv kommunikasjon, og teknologien gjør den mulig. Vi snakker mindre sammen, men er tilgjengelige for hele verden gjennom skjerm og telefunksjoner. Også dette avler gode nyord: Vi hadde mye moro med «telefonsvarerfunksjonalitet» en periode.

Marked og stat

Mye av det vi sliter med på utdanningssektoren, er konsekvensen av generell samfunnsutvikling – like mye som det skyldes våre egne strukturelle endringer (slik vi kjenner dem i høgskolene). I så måte er strukturene like mye symptom som årsak.

Det er to aktører på denne banen: markedet og staten. Markedet bestemmer, mens staten tilpasser seg. Utdanningstilbud, oppdrag, FoU – dette bestemmes gjennom etterspørsel og marked. Samtidig øker den offentlige fattigdommen. Dermed må det rasjonaliseres, dessuten trengs det inntjening. Men likevel skal all virksomhet øke i omfang, og alle institusjoner eser ut. Dette er bare mulig gjennom å knytte seg til markedet.

Virksomheten er under kontinuerlig press utenfra. I en viss forstand er dette positivt – vi skal jo tjene samfunnet. Men nå er det ikke lenger hensynet til fellesskapet som driver oss, men helt andre krefter. Gradvis går det opp for oss hva som er konsekvensene.

Når virksomheten trekkes i alle retninger og må organiseres ut fra eksterne faktorer, blir arbeidet fragmentert. Markedet har sin del av skylda, men også staten bidrar: Institusjonene blir pålagt stadig flere oppgaver, det sniker seg inn stadig flere fordringer i rammeplanene og intensjoner i virksomhetsplanene. Ofte møter vi oss sjøl i døra: I det ene øyeblikket deltar vi i offentlige utvalg eller i styrende organer, i neste øyeblikk opplever vi konsekvensene – sett nedenfra.

Også veksten i seg sjøl bidrar til uoverskuelighet og fragmentering. Som regel vokser oppgavene mer enn det rammene tilsier. Dermed øker arbeidspresset. I dette spillet er det grunnfunksjonene som taper (faglighet, undervisning, veiledning). Men nå skal jeg ta for meg organisasjonen – hvordan den påvirkes både av ytre og indre krefter.

Styring, struktur og synergi

Det som bærer den moderne organisasjonen, er tilliten til at den kan styres og kontrolleres. Virksomheten skal planlegges, løpende vurderes og systematisk forbedres. Det er noen (byråkrati/administrasjon/ledelse) som utfører dette arbeidet, mens andre (i vår sammenheng: lærere, forskere) driver den virksomheten som legitimerer institusjonen. Begge parter vet lite om hva den andre gjør. Ledelse er blitt en egen profesjon, der kompetansen er uavhengig av virksomhetens karakter. Her ser vi et særtrekk ved det moderne: Vi tenker i prinsipp og ideer, løsrevet fra den virksomheten og sosiale konteksten det egentlig handler om. Formen løsrives fra innholdet, og rammene isoleres fra deltakerne.

Slik også når det gjelder strukturene. De regionale høgskolene er et godt eksempel: Det gjaldt å få profesjonsutdanningene inn under samme tak, uavhengig av fellesskap i formål og historie. Heldigvis slapp vi de mest kunstige sammenkoplingene på avdelingsnivå.

Den nye høgskolen skulle innebære synergieffekter både i administrasjon, undervisning og forskning. Ute ved de gamle høgskolene satt en med samme type administrative oppgaver, og det måtte ligge stor gevinst i å samle dem i en sentral administrasjon. En annen fordel kunne ligge i å utveksle kompetanse mellom avdelingene: Matematikklæreren ved avdeling for teknologi kan da vel undervise i matematikk for lærerstudenter? Forskning ved avdeling for økonomi kan vel relateres til helse- og sosialfag?

Kultur, kontekst og kropp

Det er klart at vi har felles interesser, og at det ligger et potensiale i samarbeid. Likevel er de fleste enige om at det reelle utbyttet så langt er heller magert. Det oppstår en egen dynamikk av prøving og feiling: Oppgavene flyttes fram og tilbake, og kompetansen søker hektisk etter kontekst.

En grunn til problemet er at de nye funksjonene og relasjonene er konstruerte, og ikke har fått lov til å vokse fram naturlig. Enda mer åpenbart er dette: Verken administrasjon eller undervisning kan fristilles fra sin faktiske sammenheng. Både faglig, sosialt og kulturelt har hver profesjon sin egenart – sin identitet, sin kontekst og sin historie. Vi har ulike horisonter for arbeidet vårt.

Vi som har vært noen år på samme arbeidsplass, er preget av det fellesskapet vi finner i felles mål og gjerning. Det er blitt mange erfaringer, episoder, begivenheter – og mye hardt arbeid. Stedet, omgivelsene og kollegene – alt sammen binder det oss. Etter hvert ligger det både i kropp og sjel. Som steinen formes av regndråpene, slik formes vi under dette imperativet.

Dette er håpløst umoderne. Det moderne mennesket skal heve seg over tid og rom og villig tilpasse seg skiftende oppgaver og omgivelser. De unge er tilsynelatende like engstelige for grenser og rammer som vi halvgamle er avhengige av dem. Og mange ser ut til å leve godt med omstilling, mens andre av oss trenger kontinuitet i våre liv. Mange ser ut til å stole på planene utenfra, de eksterne ekspertene og de teoretiske kalkylene. For de er avhengige av dem, slik vi alle er i perioder av livet vårt – da vi sier ja, ja og ikke nei, kanskje. Da vi kjenner rusen av framgang og karriere – og ikke behovet for en dypere sammenheng. Likevel: Vi ser tegn på slitasje. Kroppen har sitt eget språk.

Er det jeg som holder på å bli gammel, sier du? Om så skulle være: Det er ille nok at spreke 60-åringer ikke finner seg til rette, men venter på AFP. Men slitasjen tærer på alle, og mange blir sjuke. Det er dette fenomenet som nå sniker seg innpå oss: marginale helseproblem, som opptrer under ulike navn og vikarierende betegnelser. Vi skaffer oss hvileskjær gjennom et og annet prosjekt, reiser gjerne på seminar og avspaserer etter beste evne. Vikarene kommer og går, mens kontinuiteten lider. Fleksibiliteten er blitt til sårbarhet.

I samme båt

I korridorene er alle enige: Det er noe som er galt. Men når vi kommer til personalseminaret om arbeidsmiljø, blir alle problem omgjort til sosialpsykologi, og alle konflikter handler om relasjoner mellom personer. Det er som Ulrich Beck sier: Vi finner personlige forklaringer når systemet skranter.   Det gjelder heller å se at vi er i samme båt, og at vi er underlagt krefter som gjør noe med oss alle. Også de som driver administrasjon og ledelse fanges av de samme kreftene. De er lojale mot systemet på sin måte og i sine liv. Slik sett er vi alle offer og ikke skyldige. I stedet for å gjøre hverandre til syndebukker, burde vi innse at vi er gisler for et større prosjekt.

Jeg er klar over risikoen for overspill og faren for å å  dramatisere. Men såpass har jeg lært gjennom et langt liv, at skal blikket skjerpes, må vi stille ubehagelige spørsmål.

Hvorfor er vi så lydige?

Skal vi forstå de kreftene som virker, må vi se på dem som uttrykk for det moderne: hangen til styring, plan, organisering og kontroll. Det moderne prosjektet handler om disiplin og lydighet – i tjeneste for Den store tanken om framskritt og velstand, i regi av stat og kapital, under skiftende regimer og ideologier. Når det gjelder skole og utdanning som redskap for slike ideer, er det vel Michel Focault som har sett klarest. Men hvis vi vil forstå konsekvensene, må vi gå til Zygmunt Bauman – den tvisynte betrakter av de store linjer. Det velferdssamfunnet vi kjenner i den rikeste delen av verden, ville ikke ha vært mulig uten den kraft og optimisme som ligger i det moderne. Men moderniteten har også ført oss på ville veger, sier Bauman: imperialisme, autoritære regimer, miljøødeleggelsene. Og ikke har vi lært: Fremdeles mener mange at paradiset kan skapes gjennom planlegging, og vi tillater oss hva som helst i det tenkte framskrittets tjeneste.

Samtidig begynner det å gå opp for oss hvor vanskelig det er å planlegge og styre verden. Alt er blitt så komplisert, og markedet utelukker styring. Men det er også slik at en lar være å styre når det er mulig (og nødvendig), og griper til styring der det er lite fruktbart (og unødvendig). Det er dette som er tilfelle ved utdanningsinstitusjonene.

Frihet eller kontroll?

Styringsproblemet avler nye begrep. Nå heter det målstyring. Det innebærer pålagte mål og gitte rammer, men delegering av virkemidler og ansvar: «Du bestemmer hvordan, bare du fyller kravet». Resultatet (måloppfylling) derimot, er gjenstand for vurdering og kontroll. Når markedet fragmenterer virksomheten, må staten kontrollere resultatet.

Den friheten som ligger i delegert ansvar, kan være temmelig fiktiv. Begrunnelsen for delegering er gjerne denne: Et problem løses best av den som kjenner det. Men ofte gripes det til delegering i ren avmakt: En overlater problemet til andre fordi en ikke har råd eller kraft til å gjøre noe med det. Slik får grunnplanet mer og mer å forholde seg til, uten at rammene endres synderlig mye. Derimot snakkes det mye om dokumentasjon og kvalitetssikring. Det som skulle være ansvar, blir til byrde. Det som gir seg ut for å være frihet, ender opp med kontroll. Det kan fort bli et misforhold mellom krav og støtte.

På toppen av organisasjonen har en velmente ambisjoner. Men der ser en ikke summen av oppgaver og forventninger som invaderer grunnplanet. En kan derimot vise – gjennom ressursregnskap og arbeidsavtaler – at det alltid er plass for nye oppgaver. Etter hvert vet vi at denne matematikken er fiktiv – fordi den aldri kan fange realitetene i hverdagen (telefoner, e-post, kopiering, spontanmøter, datakræsj, romproblem…). Det er ikke samsvar mellom faktiske tall og usynlige realiteter (men det er ikke alltid at det går i disfavør av grunnplanet). Dessuten er arbeidsdagen blitt uforutsigbar. Når grunnplanet sutrer over slike ting eller ytrer seg kritisk til beregninger og planer, blir det kanskje sett på som «motstand». Mens vi for vår del retter anklagene i motsatt retning – og snakker om «formynderi». Så sutrer vel de over oss litt over det som kommer enda lenger ovenfra…

Bauman peker på et generelt trekk: I en moderne organisasjon er friheten ulikt fordelt. Den er størst på toppen. Eller mer allment: Frihet for noen betyr ufrihet for andre. Det som er kreative innspill fra en part, blir kanskje til forventninger som dikterer den andre. Det samme kan sies om orden. Når noen prøver å skape orden (plan) på ett nivå, fører det kanskje til uorden (endringer, stress, behov for omorganisering) på et annet nivå. Dette er ikke nødvendigvis det samme som at noen har det bedre enn andre i en organisasjon, eller at noen arbeider mindre enn andre.

Så vil noen innvende: Vi har jo et demokrati i organisasjonen – bruk det! Da er det bare å krype til korset. Vi sutrer og kritiserer, men kommer ikke med gode forslag og nekter å ta på oss tillitsverv. Vi orker ikke engang å lese sakspapir til avdelingsråd. Dermed mister også kritikken noe av sin legitimitet. Men vi kan også snu det på hodet: Hvorfor er det blitt slik? Hvorfor finner vi oss lydig i alt som skjer og overlater ansvar og styring til andre? At så få stiller til valg, må vel også fortelle noe.

Det er flere måter å forklare dette på. For det første: Vi har nok med det daglige strevet (undervisning, møter, organisering, nettverk, FoU…). For det andre: «Våre» organer er borte. Lærerrådet var en gang et viktig og engasjerende forum, sjøl om det nok ble en del langhalm. Nå kjøres sakene raskt og effektivt i avdelingsråd, fragmentert og løsrevet fra sine sammenhenger, basert på grundig utredning og forarbeid – men med lite innsyn for dem som bare leser sakspapirer. Makta havner hos utrederen – uten at denne nødvendigvis ønsker det. For det tredje: Vi vet at det skal mye til for å bli hørt. Den opplevde avstanden mellom grunnplan og ledelse er blitt større. Dette avler både avmakt og sutring. Og dette gir enda mer makt til andre.  Det samme reaksjonsmønsteret gjelder i samfunnet som helhet. Det avdekker også et karakteristisk trekk ved det senmoderne: Vi driver formaldemokrati, men mister innflytelsen over egne liv.

Magert utbytte?

Trass i innstramming: Det har aldri vært investert mer i høgere utdanning enn idag – totalt sett. Men samtidig har det aldri vært mer snakk om ressurser og produktivitet, dokumentasjon og kvalitet. Likevel spørs det om det faktiske utbyttet står i forhold til innsatsfaktorer og anstrengelser.

I biologiens verden er dette åpenbart: Hvor mye krefter eller innsats skal en bruke i forhold til det en oppnår? Ulven går i rette linjer i djupsnøen, den har ikke råd til viltre rundkast slik hunden kan tillate seg – som får maten på fat. Hvis vi gir kua mer og mer kraftfôr, blir det mer og mer mjølk – inntil et visst nivå. Etter dette blir det ikke mer mjølk, men mer møkk.

I den moderne organisasjonen går det stadig mer ressurser til produksjonsfaktorer som står i uklart forhold til utbyttet: byråkrati og skjemavelde, prosjekter og nettverk – for ikke å snakke om IKT-kostnadene. Vi legger ned stadig mer i metafunksjoner: planlegging (på forhånd), organisering (undervegs) og evaluering (etterpå). Innholdet i virksomheten kommer derimot i bakgrunnen. Vi har nok med å organisere verden i tid og rom: Det er ikke lett å få tids- og romplaner til å stemme. I tillegg skal vi etterkomme alle ønsker om studietilpasning og overføring mellom studiesteder – i konkurranse om studentene.

Men vi bekymrer oss over utbyttet av all denne innsatsen. Da begynner vi å snakke om kvalitetssikring og dokumentasjon, latskap blant studenter og kompetanseheving hos tilsatte (jo, det var nok noen som skvatt i stolen da vår egen høgskoledirektør i et møte sa at det beste kriteriet på kvalitet for faglig arbeid var antall publiserte artikler i internasjonale tidsskrift…). Når vi samtidig vet at det blir mindre og mindre tid til faglig arbeid og oppfølging av studenter – og at strukturene egner seg mindre og mindre til slik innsats – så kommer resignasjonen sigende. Det heiteste akkurat nå er å overføre ressurser fra undervisning til FoU-arbeid. Samtidig knapper vi inn på veiledning og stoler mer på «ansvar for egen læring». Jeg har stor sans for det siste – men nettopp som del av undervisning og under tett veiledning. FoU på sin side handler gjerne om å delta i store sentralinitierte program og har liten tilknytning til undervisning og den tankeverden som ligger der. Konklusjonen er: Strukturer og organisering stjeler fra fag og refleksjon, ytre faktorer stjeler fra primærfunksjonene.

I industriell produksjon er det (fysisk sett) energi og materialer som er innsatsfaktorer. Ressursene blir til nyttige varer. Men produksjonen forurenser, energien taper kvalitet, og varene ender opp som avfall. Fysikere og økonomer snakker om at entropien øker. Å forhindre forurensning eller reparere skadene, innebærer store kostnader. For ikke å snakke om gjenvinning av avfallet – tilbakeføring av materialressursene til produksjonen. Slik er det også i en organisasjon: Når krava til produksjonen øker, er det ikke bare utbyttet det kan stilles spørsmål ved. Jo visst vokser produksjonen, men samtidig øker kostnadene. Jo visst begeistres vi, men samtidig oppstår det slitasje (stress, utbrenthet, resignasjon), sjukdom (somatisering) og avskalling (pensjon, trygd). Hvor langt kan vi drives som produktivkrefter?

Historikeren Eric Hobsbawm gjør seg noen tanker om det han kaller «ekstremismens tidsalder». Han ser ikke bort fra at sjølve motivasjonsgrunnlaget for den moderne sivilisasjonen kan bryte sammen, som et resultat av den slitasjen vi snakker om. Hva slags nyorientering som kan ligge i dette, sier han ikke noe om.

Gapet mellom det formelle og reelle

En grunn til at den moderne organisasjonen er vanskelig å angripe, er at den er så sterk formelt. Den kan påberope seg å være demokratisk, med sine organer for medbestemmelse og innflytelse. Den er lojal mot rammer og regelverk og kan ikke kritiseres forvaltningsmessig. I en moderne tankeverden sier en da: Her er alt lagt til rette, hva er problemet? Jo, problemet er av en annen verden.

Engasjement, ansvar og trivsel kan ikke vedtas. Slike dyder vokser fram gjennom meningsfylt virksomhet og opplevd fellesskap. Igjen skal jeg skyve Bauman framfor meg. Som et trekk ved det moderne framhever han hvordan virksomhet og fellesskap fragmenteres. Under byråkratiet blir vi opplært til å utføre små enkeltoppgaver uten å skjele til overordnet mål og mening. Det skjer noe med både ansvar og motivasjon når vi ikke lenger overskuer sammenhengene – eller når sammenhengene blir konstruert av andre.

Problemet ligger altså ikke primært i – og kan dermed heller ikke løses gjennom – det formelle. Problemet ligger i gapet mellom formaliteter og realiteter, mellom struktur og eksistens. Ikke bare er det et gap – systemet invaderer livsverdenen, sier Habermas.

Fellesskapet forvitrer

Noe av det som er mest utsatt for press i vår gamle livsverden, er de tradisjonelle fellesskap: familien, lokalsamfunnet, nasjonen – og det tette arbeidsfellesskapet. Vi finner nye fellesskap gjennom vennekrets og nettverk, subkulturer og særinteresser – men det er dårlig med fellesskapsfølelsen på tvers av slike fellesskap. Det er det store fellesskapet som taper, til fordel for de mindre og uforpliktende.

Dette har skapt en moralfilosofisk debatt, der kommunitarisme er blitt et sentralt begrep, gjerne stilt opp mot liberalisme og såkalt universalisme. Kommunitaristene hevder dette: Et autentisk fellesskap er avhengig av tilhørighet, kontinuitet og en samlende kultur. Bare et slikt fellesskap virker etisk forpliktende og politisk legitimerende. Også i  storsamfunnet forvitrer moral og rettsbevissthet når fellesskapet holdes i hevd bare på formelt vis.

Dette lyder ikke godt i liberalistens ører. Tette fellesskap går ut over individuell frihet og utfoldelse. Universalismen handler om allmenngyldige ideer om rett og galt, med liten sans for lokale kulturer og tradisjoner. Det siste føyer seg inn i en moderne virkelighetsforståelse: det dreier seg om form, ikke om kontekst.

Kanskje er det slik at alle parter har litt rett. Men det er kommunitarismen som klarest peker på problemet – det som mangler. Bauman er – enda en gang – den som ser farene. I en større sammenheng (nasjonene) er det ikke vanskelig å gi ham rett: Bevare oss for den sjølgode isolasjonismen, som lett går over i autoritære strømninger. Men når det gjelder hverdagen og den nære virkeligheten, har vi noe å hente i kommunitarismen. Derimot har Bauman et poeng når han advarer mot kunstige grep – vi kan ikke konstruere fellesskap. Det må springe ut fra felles formål og opplevd samhørighet.

Noen blir fremmede

Statlige megakonstruksjoner og fragmenterende markedskrefter forstyrrer tilværelsen for oss. Dette betaler vi for på ulike måter. Vi har sett at det kan handle om slitasje, sjukdom og avskalling. Da er det individet som betaler prisen. Men også institusjonen taper på dette. Den er ikke tjent med at vi blir tilskuere istedet for deltakere, slik Hans Skjervheim ville ha sagt det.

Bauman beskriver den moderne organisasjonen som en hage. Den planlegges, anlegges og drives med stor omhu og med klare mål for øyet. I vårt tilfelle er det staten som er gartner, mens markedet høster mer og mer av fruktene. Men det er også vekster som ikke trives i hagen. De ødelegger bare avlinga. I gartneres øyne er dette ugras. Bauman snakker om de fremmede – de som ikke finner seg til rette under den moderne orden. Men vi prøver å helbrede oss sjøl for slike avvik – eller skjuler dem. For det er en ting det er liten toleranse for under den moderne liberalismen: motstanden mot det moderne. Til slutt drives den landflyktige ut av Edens hage.

Kultur er noe annet enn struktur

For noen tiår sia var det ingen som snakka om kultur eller fellesskap i forbindelse med arbeid. Det bare var der. Ikke var det mye samarbeid eller tverrfaglighet heller – men vi var sammen, snakka sammen og var opptatt av det samme. Hos oss var det lærerutdanning det gjaldt – ikke bare eget fag. Vi engasjerte oss på møter i lærerrådet, det var vårt bidrag til fellesskapet. Også studentene var aktive – gjennom sine organer. Kulturen blomstra – gjennom fester og revyer, skolekor og idrettsdager.

Idag snakker vi om samarbeid, men ikke med hverandre. Ikke kjenner vi alle kollegene heller, for de kommer og går før vi treffer dem. Vi organiserer og koordinerer, men hverdagen blir mer og mer kaotisk. Knapt nok rekker vi lusjpausen, den daglige lykkestund. De store begivenhetene er en saga blott. Det er personalseminaret som nå er årets høgdepunkt.

Det er først når en kultur er på nedtur, at en begynner å snakke om kultur, sier Bauman. Det er når felleskapet skranter, at vi begynner å snakke om relasjoner. Da hjelper det ikke å kompensere gjennom strukturelle grep. Det funksjonelle har veket for det formelle. Kultur er rett og slett noe annet enn struktur.

Format, nærhet og integritet

Vi kan alltids analysere og kritisere – mens vi lener oss tilbake i vår livsvisdom. Verre er det å finne vegen videre.

Det er karakteristisk for mange av de problem vi står overfor ved overgangen til et nytt årtusen, at det ikke bare er å gripe til mer styring. Det gjelder både i økologiske, økonomiske og politiske sammenmhenger. På ett vis er det mer behov for styring enn noen gang. Samtidig er strukturene blitt så kompliserte at de er uoverskuelige – og dermed gjør det umulig å styre. Slik sett er det noe med formatet som gjør det vanskelig. Formatet må reduseres. Moderniteten har lært oss å si ja til alt. Nå må vi begynne å sortere og å besinne oss.

Det andre er dette: Når avstanden blir for stor mellom mennesker, tapes fellesskapet av syne. Hvis ansikter erstattes av skjermer og samtalen reduseres til tastetrykk, blir vi fremmede for hverandre. Riktignok skal vi ta det universelle fellesskapet inn over oss – det er vår tids største utfordring. Men det betyr ikke at vi skal overse det som er mindre og nærmere.

Og til slutt: Vi kan ikke leve med at alle de sammenhengene vi står i, går i oppløsning. Vi må se et formål i det vi gjør, og vi må forstå konsekvensene av egne handlinger. Dette handler om integriteten i den virksomheten vi driver og i det samfunnet vi er en del av.

Det vi snakker om, er kontekstuelle trekk som ikke kan konstrueres på modernitetes premisser – fra analyse og planlegging til mål og resultat. Det er noe som må dekonstrueres før noe nytt og bedre kan vokse fram av ruinene. Derimot kan det godt skje at de historiske forutsetningene forandres – som en syntese av krise, erkjennelse og et nytt motivasjonsgrunnlag.

Det vakre i det moderne

Det var noe vakkert ved det moderne: Vi ville så gjerne. Vi ville forandre og forbedre verden, i tillit til framskrittet og fornuften. Faren ved en postmoderne tankeverden er avmakt og rådvillhet. Vi kan da ikke bare sette oss ned og vente på at forutsetningene skal endres? Da er det bare å si til slutt: Vi får heller aktivt være med og endre forutsetningene. Formålet med debatten kan like mye være å dekonstruere som å konstruere. Kanskje det er dette som blir arven fra det moderne: tilliten til dekonstruksjonen?

Blog Stats

  • 2 138 hits